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Partnering

Du konntest schon öfter klare Rollenverteilungen, klare Auftäge und Erwartungen mit Kunden und Stakeholdern erarbeiten und verankern.

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Partnering

Inspect and Adapt ist nur auf Teamebene anzuwenden, nicht darüber hinaus.

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Partnering

Du hast bereits mehrfach erfolgreich ein System zur kontiniuerlichen Verbesserung mit Kunden und Stakeholdern nachhaltig etabliert.

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Partnering

Es benötigt keine klaren Regeln und Anforderungen im Umgang mit Kunden und Stakeholdern.

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Partnering

Du hast bereits mehrfach klare Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit mit Kunden und Stakeholdern erarbeitet und begleitet.

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Partnering

Du kannst jederzeit einfach und anschaulich erläutern, warum gemeinsame Ziele großen Einfluss haben.

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Partnering

Du hast bereits mehrere praktische Erfahrungen mit verschiedenen Methoden zur Zieldefinition gesammelt.

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Partnering

Du nutzt keine Ziele für dich persönlich.

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Partnering

Du hast bereits mehrfach die Erarbeitung von gemeinsamen Zielen mitgestaltet.

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Partnering

Du siehst keinen Mehrwert in der Formulierung von gemeinsamen Zielen.

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Giving Advice

Du bist die klare Ansprechperson im Unternehmen, wenn es um Story Telling geht.

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Giving Advice

Du hast bereits viel Erfahrung mit Story Telling gesammelt, um Punkte leichter verständlich zu machen.

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Giving Advice

Du inspirierst andere dazu, selbst eigene Erfahrungen in Geschichten zu verpacken.

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Giving Advice

Mit einer Geschichte werden Inhalte nicht leichter vermittelt.

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Giving Advice

Du hast Schwierigkeiten damit, Story Telling professionell in deine Ratschläge einzubauen.

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Giving Advice

Du hast bereits mehrfach ein Wissensnetzwerk erfolgreich aufgebaut und nachhaltig etabliert.

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Giving Advice

Wissensarbeit ist keine produktive Arbeit.

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Giving Advice

Du hast bereits mehrfach einen übergreifenden Wissenstransfer initiiert und nachhaltig etabliert.

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Giving Advice

Deine gemachten Erfahrungen lösen die meisten Probleme, wenn man es genauso umsetzt.

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Giving Advice

Wenn du dein Wissen teilst, hast du mehrere erprobte Möglichkeiten, wie andere dieses Wissen auf ihren eigenen Fall anwenden können.

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Frameworks and Practices

Du hast nicht nur theoretisches Wissen aufgebaut, sondern vor allem praktische Erfahrung im Einsatz von agilen Methoden und Frameworks gesammelt.

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Frameworks and Practices

Du bist in der Lage, mehrere Frameworks zu vergleichen, zu erklären und abzuwägen, welches für den konkreten Anwendungsfall am besten sein könnte.

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Frameworks and Practices

Du kennst mehrere (>3) agile Frameworks, kannst diese erklären und hast mehrfach praktische Erfahrung in der Einführung und Umsetzung dieser gesammelt.

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Frameworks and Practices

Du kennst nur ein Framework, was du mit den agilen Werten und dem Manifest in Verbindung bringen kannst.

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Frameworks and Practices

Du kennst Scrum und Kanban, weißt aber nicht wo deren Ursprünge liegen und woraus diese entstanden sind.

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Agile and Lean Mindset

Du förderst mit all deinem Tun das agile Denken bei anderen und hilfst ihnen aktiv auf dem Weg dahin.

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Agile and Lean Mindset

Du kennst die agilen Werte und das agile Manifest, und lebst beides aktiv in jeder Situation vor.

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Agile and Lean Mindset

Du tauschst dich selten über deine Arbeit mit anderen aus und suchst keine neuen Blickwinkel.

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Agile and Lean Mindset

Methoden aus Lean und Agil kannst du schnell auf viele Bereiche und Abläufe übertragen.

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Agile and Lean Mindset

Lean Thinking kannst du nur grob beschreiben aber noch nicht anwenden.

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Coaching Skills

Auch in sehr angespannten Teamcoachings konntest du mehrfach erfolgreich eine Lösungsdiskussion begleiten.

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Coaching Skills

Du brauchst viel Zeit um einen vertrauensvollen Raum mit ausreichender psychologischer Sicherheit in deinen Coachings aufzubauen.

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Coaching Skills

Du kannst erfolgreich im Einzel- und Teamcoaching deine Kommunikation auf die Situation anpassen und bewusst steuern.

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Coaching Skills

Du hast bereits mehrere verschiedene Methoden in deinen Coachings erfolgreich angewandt, die dem Coachee nachweislich geholfen haben.

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Coaching Skills

Es fällt dir noch schwer, den genauen Auftrag deines Coachings zu erfassen und zu definieren.

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Coaching Mindset

Du hast noch nie oder nur einmal jemanden wirklich längerfristig gecoacht und begleitet.

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Coaching Mindset

Du hast noch Schwierigkeiten damit, den Einfluss und die Kraft eines guten Coachings zu erklären.

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Coaching Mindset

Du kannst dich bewusst frei von Vorverurteilungen und Wertvorstellungen machen, wenn du mit deinem Coachee sprichst und die Bedürfnisse aufnimmst.

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Coaching Mindset

Du konntest deine Fähigkeiten als Coach für Einzelpersonen und für Teams mehrfach erfolgreich unter Beweis stellen.

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Coaching Mindset

Dein Coachee benötigt dich noch in allen Fällen und ist nicht sehr selbstständig in der Lösungsfindung.

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Coaching Mindset

Es fällt dir schwer, dich im persönlichen oder Team-Coaching nicht selbst einzubringen und deine eigenen Überzeugungen zurückzustellen.

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Coaching Mindset

Du bist überzeugt vom Growth Mindset, lebst eine positive Einstellung in allen Lagen und zu allen Personen aktiv vor.

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Coaching Mindset

Du hast erfolgreich mehrere Coachees dahin begleitet, dass sie selbstständig Lösungen finden und umsetzen.

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Coaching Mindset

Im Coaching führst du das Gespräch hauptsächlich und leitest mehr an, als das dein Coachee die Richtung vorgibt.

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Coaching Mindset

Es fällt dir schwer, deinem Coachee zu vertrauen, dass er/sie dir die Wahrheit sagt.

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Knowing the Team

Du erfährst selten bis nie etwas über private Probleme von Teammitgliedern, die einen Einfluss auf das berufliche Miteinander haben.

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Knowing the Team

Du kennst die individuellen Bedürfnisse, Ängste und Stärken aller einzelnen Teammitglieder und hast diese schon öfter gezielt gefordert und gefördert.

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Knowing the Team

Du hast erfolgreich mit mehreren Teams eine vertrauensvolle und wertschätzende Beziehung aufgebaut, die über eine lange Zeit vertieft worden ist.

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Knowing the Team

Du kannst nicht nur das Produkt des Teams, sondern auch dessen Bedeutung im gesamten Unternehmenskontext und am Markt beschreiben.

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Knowing the Team

Es fällt dir schwer, den aktuellen Reifegrad der Agilität im Team zu erfassen und zu definieren.

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Knowing the Organization

Zusammenhänge und historische Themen in einem Unternehmen sind für den agilen Wandeln nicht relevant.

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Knowing the Organization

Du findest immer schnell einen Draht zu Entscheidern, Umsetzern und Betroffenen innerhalb eines Unternehmens.

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Knowing the Organization

Du hast schon oft die Unternehmenskultur punktgenau erfasst und zielgerichtete Maßnahmen daraus abgeleitet.

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Knowing the Organization

Es ist schwer für dich, die genauen Beziehungen und Abhängigkeiten von Teams und Personen zu erfassen.

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Knowing the Organization

Du hast für dich etablierte Möglichkeiten, die Kultur, Strukturen und politischen Motive in einem Unternehmen schnell und genau zu erfassen.

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Knowing the Business

Es fällt dir schwer, die Branche und Zielgruppe des Produktes genau und konkret zu erfassen.

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Knowing the Business

Du kannst verständlich die Bedürfnisse und Sorgen von Kunden, Anwendern oder anderen Stakeholdern für andere beschreiben.

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Knowing the Business

Du hast beim Verständnis von Marktdynamiken schon öfter erfolgreich unterstützt und begleitet.

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Knowing the Business

Du hast Schwierigkeiten damit, den Markt des Unternehmens und seine Dynamiken zu erfassen und in deinen eigenen Worten zu beschreiben.

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Knowing the Business

Du hast schon mehrfach einen Perspektivenwechsel in die Kundensicht und Stakeholdersicht am Markt etabliert und selbst vorgelebt.

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Facilitation Skills

Du hast bereits mehrere Teams dazu befähigt, selbst Tools und Techniken in einer Facilitation aktiv zu nutzen um gute Ergebnisse für alle zu erzeugen.

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Facilitation Skills

Du hast eine Vielzahl an verschiedenen Techniken in deiner Facilitation bereits erfolgreich genutzt und erweiterst diese Palette ständig.

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Facilitation Skills

Du kennst zwar einige Facilitation Techniken, hast sie aber noch nie alle angewandt.

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Facilitation Skills

Du konntest die verwendeten Facilitation Techniken schon öfter an den jeweiligen Kontext anpassen.

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Facilitation Skills

Du setzt Facilitation Techniken nicht immer bewusst ein und bleibst manchmal bei deiner geplanten Aktivität.

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Facilitation Skills

Du erreichst zwar das gewünschte Ergebnis mit deiner Facilitation, bindest aber nicht immer alle mit ein.

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Facilitation Skills

Du hast bereits mehrere Teams dazu befähigt, selbst aktiver andere einzubinden um ein besserers Ergebnis zu erzielen.

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Facilitation Skills

Du hast schon mehrfach heikle Situationen und Konflikte mit deiner Facilitation lösen können.

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Facilitation Skills

Du passt deine Facilitation während einer Sitzung laufend auf Geschehnisse, Herausforderungen und Möglichkeiten an.

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Facilitation Skills

Es fällt dir schwer, deine Facilitation anzupassen um auch stille Teilnehmer zu aktivieren.

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Facilitation Skills

Du beginnst deine Facilitation oft bevor du mit allen Stakeholdern gesprochen hast.

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Facilitation Skills

Du erstellst selten einen Plan bevor du eine Facilitation durchführst.

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Facilitation Skills

Du passt deine Workshops und Facilitation Sessions immer auf die speziellen Gruppenbedürfnisse an.

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Facilitation Mindset

Du greifst auf wenige Facilitation Methoden zurück, die du gerne nutzt.

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Facilitation Skills

Du hast bereits mehrfach Erfahrung gesammelt, verschiedene zusammenhängende Facilitation Sessions durchzuführen um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

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Facilitation Skills

Du kannst auch mit vielen verschiedenen Stakeholdern und deren individuellen Bedürfnissen zielgerichtet umgehen.

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Facilitation Mindset

Dein Einfluss in Gruppendiskussionen als Facilitator ist kaum spürbar.

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Facilitation Mindset

Du hast bereits mehrere Teams dazu befähigt, eigene Entscheidung gemeinsam zu erarbeiten.

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Facilitation Mindset

Du konntest deine Fähigkeiten als Facilitator mehrfach in schwierigen Situationen unter Beweis stellen.

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Facilitation Mindset

In Entscheidungsfindungen gibst oft du die Richtung und Lösung vor.

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Facilitation Mindset

Du hast in mehreren Teams ein positives Mindset erfolgreich und dauerhaft etabliert.

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Facilitation Mindset

Du heißt abweichende Ergebnisse von dir geführten Gruppendiskussionen willkommen.

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Facilitation Mindset

Du kannst den Vorteil einer guten Facilitation für eine Gruppe nur schwer beschreiben.

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Facilitation Mindset

Es fällt dir sehr schwer, eine Überparteilichkeit oder Objektivität in allen Situationen einzunehmen.

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Facilitation Mindset

Mehrere von dir begleitete Teams sind nun überzeugt davon, dass sie Veränderungspotential und -möglichkeiten aktiv nutzen können.

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Training

Du vermittelst neue Inhalte in Trainings ohne erlebbare Erfahrungen und Transfers.

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Training

Es fällt dir schwer, ein bestimmtes Lernziel zu erfassen und verständlich zu beschreiben.

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Training

Du erschaffst keine neuen Chancen, um persönliches Lernen und Weiterentwicklung voranzubringen.

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Training

Du nutzt für Lerneinheiten nicht nur eine Methodik und einen Kanal, sondern bedienst dich einer Vielfalt an Varianten.

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Training

Du hast bereits mehrfach eine Lernumgebung aufgebaut, die teamübergreifendes und gegenseitiges Lernen ermöglicht.

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Training

Es fällt dir schwer, passende und leicht verständliche Materialien für deine Trainings bereit zu stellen.

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Training

Du nutzt selten bis nie Story Telling um bestimmte Lerninhalte in deinen Trainings leichter verständlich zu machen.

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Training

Du konntest bereits vielfach Trainings zu agilen Methoden und Frameworks umsetzen.

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Training

Ein Training bildet immer nur einen aktuellen Stand ab, weshalb jedes Training neu konzipiert wird.

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Training

Du passt deine Trainings kontinuierlich an und baust erhaltenes Feedback regelmäßig ein.

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Mentoring

Du passt dein Mentoring ständig an, damit du die Bedürfnisse des Mentees richtig triffst.

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Mentoring

Als Mentor teilst du deine eigenen Erfahrungen immer sofort, damit ihr möglichst schnell zum Ergebnis kommt.

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Mentoring

Als Mentor hast du Probleme, die eigene Kompatibilität mit dem Mentee zu bestimmen.

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Mentoring

Du konntest schon mehrfach die Rolle eines Mentors für Einzelpersonen oder Gruppen übernehmen.

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Mentoring

Es fällt dir als Mentor schwer, eigene Erfahrungen einfach und nachvollziehbar zu schildern.

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Mentoring

Es fällt dir persönlich schwer, deine Mentoring-Rolle aufzugeben, wenn dein Mentee dich nicht mehr braucht.

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Mentoring

Du hast bereits mehrfach deinen Mentee dazu begleitet, seine eigenen Ziele zu setzen und diese zu erarbeiten.

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Mentoring

Du kannst sehr schnell die Bedürfnisse und individuellen Ziele deines Mentees erfassen und hast dies auch schon öfter getan.

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Mentoring

Als Mentor fällt es dir schwer, eine vertrauensvolle und wertschätztende Beziehung zu deinem Mentee aufzubauen.

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Mentoring

Du hast als Mentor bereits mehrere Mentees dazu befähigt, ihre eigene Lernreise weiter voranzutreiben.

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Learning Mindset

Du hast Schwierigkeiten damit, dass Personen unterschiedliche Lerngeschwindigkeiten haben.

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Learning Mindset

Learner-Driven Design und Inhalt sind noch komplett neu für dich.

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Learning Mindset

Es fällt dir schwer, mit jemandem eine Lerner-und-Guide-Beziehung aufzubauen, die auf Vertrauen, Respekt und Commitment beruht.

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Learning Mindset

Du lebst deine Überzeugung in allen Situationen, dass Personen immer Potential haben etwas zu lernen.

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Learning Mindset

Du hast bereits mehrfach Personen dazu befähigt, ihre eigene Lernreise kontiniuerlich in die Hand zu nehmen.

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Learning Mindset

Du hast bereits in mehreren Teams nachhaltig eine aktive Feedbackkultur etabliert.

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Learning Mindset

Du lebst vor, wie man Feedback wertschätzend und neugierig annimmt, um daraus kontinuierlich zu lernen.

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Learning Mindset

Du kannst dich nicht mit dem Gedanken identifizieren, dass Lernen eine lebenslange Reise und nie abgeschlossen ist.

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Learning Mindset

Du hast bereits mehrfach erfolgreich geholfen, persönliches Weiterentwickeln selbstständig voranzutreiben.

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Learning Mindset

Du lebst ein Growth Mindset in jeder Situation aktiv vor.

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Learning Mindset

Es fällt dir schwer, herauszufinden was unternehmensweites Lernen am meisten hemmt oder blockiert.

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Learning Mindset

Du hast bereits mehrfach eine Unternehmenskultur erfasst und mit konkrete Maßnahmen hin zu einer Lernkultur verändert.

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Learning Mindset

Du regst eher selten dazu an, auch mal Experimente auszuprobieren, um eine Hypothese zu prüfen.

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Learning Mindset

Du hast bereits mehrfach erfolgreich eine Fehlerkultur und eine Lernumgebung in mehrere Teams und Organisationen verankert.

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Learning Mindset

Du kannst eine lernende Umgebung beschreiben, hast aber noch keine selbst mitgestaltet.

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Visionary

Die Zusammehänge zwischen Motivation, Kultur und Vision sind dir nur grob bekannt.

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Visionary

Du hast Schwierigkeiten, eine Unternehmensvision mit Story Telling für andere greifbar und annehmbar zu machen.

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Visionary

Du hast bereits mehrfach erfolgreich ein Purpose-Driven Mindset initiiert und nachhaltig etabliert.

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Visionary

Du nutzt oft visionäres Denken, um die Beweggründe zu verdeutlichen und ein Comittment zu stärken.

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Visionary

Du konntest bereits mehrfach ein klares Visionsbild erarbeiten und diesen Unternehmensgrund vertiefen.

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Visionary

Ein gemeinsames Warum ist nicht notwendig um gute Ergebnisse zu erzielen.

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Visionary

Du hast bereits mehrfach erfolgreich die Erarbeitung von Vision und Mission Statements begleitet.

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Visionary

Als Agile Coach benötigst du kein Charisma.

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Visionary

Auch wenn du als Mentor oder Coach nicht aktiv die Lösungsfindung inhaltlich treibst, inspirierst du durch dein Wirken eine Gruppe dazu, dies selbst zu tun.

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Visionary

Du konntest schon mehrfach mit Systemdenken als Führungskraft vorankommen.

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Role Modeling

Mit deiner Art und Weise hast du bereits mehreren Teams vorgelebt, wie agiles Arbeiten funktioniert.

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Visionary

Du konntest bereits mehrfach andere mit deiner Art und deinen Geschichten inspirieren.

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Visionary

Auch in deiner Rolle gehst du mit Experimenten regelmäßig voran und scheust keine Fehler.

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Visionary

In deiner Führungsrolle lebst du vor, dass alles einem Wandel unterliegt.

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Visionary

Du hast bereits öfter deinen Führungsstil angepasst, bezogen auf das Catalyst Leadership-Modell.

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Visionary

Führung ist kein empirisches System, sondern hat klare Verhaltensmuster.

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Role Modeling

Du verkörperst als Agile Coach bestimmte Ethiken der besseren Zusammenarbeit in jeder Situation.

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Role Modeling

Du lebst aktiv vor, dass auch Führungskräfte nie ausgelernt haben und sich ständig weiterbilden müssen.

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Role Modeling

Deine Werte und Glaubenssätze als Agile Coach sind fest und unveränderbar.

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Role Modeling

Du hinterfragst deine Rolle als Agile Coach selten bis nie.

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Role Modeling

Du hast bereits mehrfach agile Werte vertreten, auch wenn es zu deinem eigenen, starken Nachteil war.

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Role Modeling

Du lebst aktiv Resilienz vor und bist dabei Vorbild für andere, auch in sehr stressigen Situationen.

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Role Modeling

Du bist bereits seit mehreren Jahren ein aktives Mitglied in mehreren agilen Communities.

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Role Modeling

Resilienz ist aus deiner Sicht keine Eigenschaft eines guten Agile Coaches.

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Role Modeling

Du bist nicht besonders stressresistent.

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Role Modeling

Auch unter hohem (beruflichen oder privaten) Druck bleibst du deinen Prinzipien als Agile Coach stets treu.

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Role Modeling

Du teilst deine Erfahrungen nur im kleinsten Kreise und nicht mit vielen Personen überregional oder global.

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Role Modeling

Du nimmst ungern an agilen Veranstaltungen teil.

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Role Modeling

Du nimmst aktiv mehrfach im Jahr an Konferenzen und Messen teil, wo du auch als Sprecher Wissen teilst.

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Role Modeling

Du hast selbst erfolgreich eine Community of Practice für Agilität etabliert.

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Role Modeling

Es fällt dir schwer, als Coach deine Präsenz dem Geschehen anzupassen.

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Role Modeling

Deine Wertvorstellungen und Biases haben keinen Einfluss mehr auf deine sprachliche Ausdrucksweise.

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Role Modeling

Du kennst auch deine unbewussten Biases und hast erfolgreiche Wege gefunden, diese zu beeinflussen.

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Role Modeling

Du kannst dein eigenes Ego und dir wichtige Dinge in allen Situationen bewusst ausblenden.

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Leading for Growth

Es fällt dir schwer die Vorteile einer lernenen Organisation für andere begreifbar zu machen.

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Role Modeling

Es fällt dir schwer, eigene Biases bewusst zu machen und diese zu steuern.

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Leading for Growth

Du vertrittst den Grundsatz der lernenden Organisation in allen Situationen und hast diese bereits erfolgreich in der Praxis erlebt und mitgestaltet.

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Leading for Growth

Du hast bereits mehrfach dazu beigetragen, dass sich Communities of Practices, Gilden oder Austauschgruppen selbständig etabliert haben.

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Leading for Growth

Du hast bereits öfter erfolgreich einen Wissensaustausch zwischen Wissensarbeitern und Führungskräften nachhaltig etabliert.

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Leading for Growth

Systemisches Denken und Handeln ist für eine lernende Organisation nicht wichtig.

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Leading for Growth

Es fällt dir schwer, alle Mitarbeitenden einzubinden und deren Meinungen Platz zu bieten.

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Leading for Growth

Du heißt alle Meinungen und Blickwinkel zunächst gleichermaßen willkommen, auch wenn sie überhaupt nicht deinen eigenen Werten entsprechen.

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Leading for Growth

Psychologische Sicherheit hat nichts mit Diversität zu tun.

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Leading for Growth

Kulturveränderungen sind nur mit kleinen Schritten möglich, benötigen jedoch ein klares Zielbild.

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Leading for Growth

Du lebst für Diversität und Inklusion in all deinem Wirken und lädst stets dazu ein.

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Leading for Growth

Du hast bereits mehrfach eine Kultur herbeigeführt und nachhaltig etabliert, in der alle Stimmen gehört und verstanden werden.

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Leading for Growth

Du hast mehrere Modelle zur Kulturveränderung bereits angewandt und erweiterst dein Wissen ständig.

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Leading for Growth

Es fällt dir schwer zu erklären, warum auch das Tolerieren von falschem Verhalten schädlich für die Unternehmenskultur ist.

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Leading for Growth

Die Unternehmenskultur zu verändern ist schnell möglich.

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Leading for Growth

Du hast bereits mehrfach erfolgreich Kulturveränderungen nachhaltig begleitet.

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Leading for Growth

Deine Teams fallen oft aus den Lernmustern des Growth Mindsets in alte Verhaltensmuster aus.

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Leading for Growth

Du hast bereits mehrfach erfolgreich zu mehr organisatorischer Resilienz begleitet und diese nachhaltig etabliert.

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Leading for Growth

Du hast erfolgreich Organisationen begleitet, die dank dir auch unter Stress nicht in dekonstruktive Verhaltensmuster fallen.

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Leading for Growth

Du hast bereits mehrfach mit Führungskräften und Organisationen nachhaltige Wachstumseffekte etabliert.

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Leading for Growth

Erfolgsplanung gehört nicht zu den Kompetenzen eines Agile Coaches.

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Personal Transformation

Du bist dir bewusst, dass du selbst noch viel zu lernen hast und Agilität erst in Grundzügen anwendest.

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Personal Transformation

Du bist für andere Mentor und Coach um bei der persönlichen Transformation zu helfen.

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Personal Transformation

Du lebst Veränderung und Wissbegierde aktiv vor, spornst andere dazu an und hilfst ihnen dabei.

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Personal Transformation

Du verkörperst agiles Handeln in allen Situationen und bist dabei ein Vorbild für andere.

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Personal Transformation

Ein Mentor begleitet dich und gibt dir immer wieder hilfreiche Tipps, die du noch nicht kennst.

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Emotional Intelligence

Du bist dir über Zusammenhänge und Abhängigkeiten in der gesamten Organisation bewusst und kennst diese.

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Emotional Intelligence

Du verfolgst öfter dein eigenes Ziel für das Team, als dass du das ganze Unternehmen im Blick hast.

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Emotional Intelligence

Du verstehst es, auch außerhalb deines Teams systemisch an größeren Veränderungen zu arbeiten.

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Emotional Intelligence

Es fällt dir schwer, das System einer Organisation zu erfassen in dem dein Team eingebettet ist.

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Emotional Intelligence

Systemtheorie und die darin wirkenden Zusammenhänge und Einflüssen sind für dich noch Neuland.

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Emotional Intelligence

Du bist dir in fast allen Situationen über deine eigene Gefühlslage und dein aktuelles Energielevel aktiv bewusst.

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Emotional Intelligence

Du kannst deine Gefühle in fast allen Situationen, auch unter Druck, bewusst wahrnehmen und steuern.

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Emotional Intelligence

Du kannst kaum bis wenig Emotionen in deiner freien Rede einsetzen, um andere mitzureißen.

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Emotional Intelligence

Du kannst situationsabhängig ganz genau entscheiden, wie du emotional reagieren möchtest und wirst.

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Emotional Intelligence

Es fällt dir schwer, deine Gefühlslage schnell unter Kontrolle zu bringen.

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Emotional Intelligence

Deine Teammitglieder und du selbst habt keine blinden Flecken und ihr seid euch über alles bewusst.

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Emotional Intelligence

Du bist dir über eigene Trigger und Wertesysteme bewusst und hast dich mit ihnen ausgiebig befasst.

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Emotional Intelligence

Du kannst deine eigenen Wertvorstellungen bewusst einnehmen oder im Sinne für das Team ausblenden.

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Emotional Intelligence

Du bist oft impulsiv und kannst deine eigenen Gefühle nicht gut beschreiben.

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Balance

Die Grenzen zwischen Arbeit und Beruf verschwimmen bei dir regelmäßig und unbewusst.

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Emotional Intelligence

Du kannst Gefühle anderer in beinahe jeder Situation erkennen.

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Balance

Du nimmst Arbeit oft im Kopf mit nach Hause und es fällt dir schwer abzuschalten.

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Balance

Du spürst sofort, wenn du nicht in Balance bist und kannst entsprechend gegensteuern – alleine oder mit Hilfe von dir bekannten Methoden.

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Balance

Du spürst zwar, dass du manchmal nicht in Balance bist, weißt aber nicht, was du dann konkret tun kannst.

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Balance

Mit deiner ausgewogenen und ruhigen Art hilfst du anderen auch in sehr stressigen oder emotionalen Situationen.

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Serving the Team

Dir sind lediglich ein paar Grundgesetze und Zusammenhänge der Teamdynamik bekannt.

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Serving the Team

Du bist die klare Ansprechperson, sobald es um Themen wie Teamdynamiken, Teamentwicklung und Effektivität geht.

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Serving the Team

Du förderst neuartiges Denken und hilfst aktiv beim Erstellen von Strategien, die eine Teamvision stützen.

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Serving the Team

Du weißt genau, welche Phase ein neues Team durchläuft und wie du sie situativ am besten begleitest, nicht nur theoretisch sondern hast das schon öfter getan.

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Serving the Team

Du hast bereits mehreren Teams dabei geholfen, sich und die eigenen Abläufe soweit zu entwickeln, dass diese eigenverantwortlich und zielstrebig arbeiten.

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Serving the Business

Du baust stets auf bisherigen Coaching-Erfolgen auf, förderst neues Denken und hilfst wichtigen Stakeholdern bei deren Entwicklung.

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Serving the Business

Du bist die klare Ansprechperson im Unternehmen, wenn es um Themen wie Kundenzentrierung, Purpose oder Strategie sowie Coaching geht.

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Serving the Business

Du inspirierst andere dazu, dass traditionelle Unternehmen und klassische Kennzahlen sich zu einem besseren ändern können.

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Serving the Business

Du kannst eine Produktstrategie erkennen, aber kein ganzes Geschäftsmodell selbst oder mit anderen erarbeiten.

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Serving the Business

Du vertrittst das Unternehmen auch auf Konferenzen und anderen Veranstaltungen, bei denen du aktiv als Sprecher eure Erkenntnisse teilst.

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Organizational Design

Du hast schon mehrfach erfolgreich eine Kultur dazu verändert, dass Entscheidungen in Teams getroffen und vollumfänglich verantwortet werden.

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Organizational Design

Du hast mehrfach den Fokus auf persönliche Entwicklung und zu einem Growth Mindset initiiert und etabliert.

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Organizational Design

Es ist dir schon mehrfach gelungen, den Invest in Mitarbeitende über das reine Job-Training hinaus in Unternehmen zu verankern.

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Organizational Design

Du hast bereits mehrfach erfolgreich eine Kultur von Vertrauen und Respekt begleitete und nachhaltig etabliert.

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Organizational Design

Du hast Unternehmen dazu befähigt, mit mehreren Teams wertorientiert an einem Produkt gemeinschaftlich zu arbeiten.

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Organizational Design

Klassisches Management und agiles Management sind genau gleich - die Namen sind nur anders.

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Organizational Design

Du kannst die agilen Werte nicht oder selten in Verbindung damit bringen, wie die Wertorientierung in Unternehmen dadurch verändert werden kann.

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Organizational Design

Du hast bereits mehrfach erfolgreich eine geteilte Produktverantwortung (Shared Product Ownership) etabliert.

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Organizational Design

Du hast Schwierigkeiten damit, den Wert eines Produktes oder Teams speziell hervorzuheben.

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Organizational Design

Du hast bereits mehrfach erfolgreich das Verständnis etabliert, dass Wertorientierung in allen Bereichen ein zentrales Bestreben ist.

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Organizational Design

Du hast bereits mehrfach Skalierungseffekte erfolgreich genutzt, teilweise mit skalierten Strukturen und teilweise sogar ohne.

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Organizational Design

Du hast bereits mehrfach Unternehmen und Führungskräften vermittelt, warum Veränderungen ein wichtiger Bestandteil von nachhaltigem Wirtschaften sind.

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Organizational Design

Du hast bereits mehrfach erfolgreich eine Struktur der teamübergreifenden Zusammenarbeit nachhaltig eingeführt.

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Organizational Design

Es fällt dir schwer die Unterschiede zwischen Component und Feature Teams zu beschreiben und für den konkreten Unternehmensfall anzuwenden.

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Organizational Design

Es fällt dir schwer, Probleme bei (agilen) Wandlungsvorhaben außerhalb eines Teams zu beschreiben.

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Organizational Change

Du lebst kontinuierliches Lernen aktiv in jeder Situation vor und hast damit auch anderen den Mut zur Weiterentwicklung und Veränderung gegeben.

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Organizational Change

Du hast bereits mehrfach andere Agile Coaches begleitet und in ihrem Wirken unterstützt.

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Organizational Change

Es fällt dir schwer, die Veränderungsmaßnahmen zu verankern und nachhaltig zu gestalten.

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Organizational Change

Du hast bereits mehrfach die Veränderungskultur nachhaltig erfolgreich in Unternehmen und Teams verbessert.

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Organizational Change

Du kannst eine Lernkultur zwar beschreiben, hast diese aber noch nicht selbt erfolgreich eingeführt.

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Organizational Change

Du hast bereits mehrfach erfolgreich Teams und Gruppen dazu befähigt, selbst People-Driven-Veränderungen voranzubringen.

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Organizational Change

Du hinterfragst deine systemische Herangehensweise auch während Veränderungsmaßnahmen laufend und passt diese an.

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Organizational Change

Du lebst und hast mehrfach erfolgreich eine People-Driven-Veränderung begleitet.

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Organizational Change

Du hast bereits mehrfach während einer Veränderung mit Systemdenken wichtige Stakeholder positiv erreicht.

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Organizational Change

Es fällt dir schwer verständlich zu beschreiben, wieso Transparenz für Veränderung dringend notwendig ist.

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Organizational Change

Du hast Schwierigkeiten dabei, die Organisationskultur vor einem Veränderungsvorhaben zu erfassen.

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Organizational Change

Du bist dir über Komplexität und Zusammenhänge einer Organisation vor einem Veränderungsvorhaben bewusst.

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Organizational Change

Du berücksichtigst immer die aktuellen Organisationskulturen bei Veränderungen, insbesondere in Bezug auf Geschwindigkeit, Risiken und Akzeptanz.

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Organizational Change

Für Unternehmensveränderungen gibt es nur ein richtiges Vorgehen, mit dem du arbeitest.

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Organizational Change

Du konntest mit Systemdenken bereits öfter die richtige Methode wählen um eine Unternehmensveränderung erfolgreich anzugehen.

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